¿Es más eficiente el líder enfocado o el multifunción?

En este artículo voy a tratar de un tema que es fundamental para el desarrollo en la performance de los trabajadores de una organización, sin importar en qué función ellos se encuentren. Es el tema de comparar el trabajo de una persona realizado en forma enfocada, especialmente en la tarea que una persona tiene que hacer, comparado con una actividad del tipo multitarea o multifuncional, es decir, el tipo de actividad que parece una virtud hoy en día. A veces en las empresas cuando se hacen entrevistas para algún puesto laboral, muchas personas de las que aspiran a un puesto laboral especialmente de liderazgo, se jactan de ser personas que pueden hacer multitarea.

Lo que vengo a comentar aquí, son las diferencias que hay entre los 2 tipos (enfocado vs multitarea) y acercarse a las diferencias notables que se van a manifestar grandemente en la performance, más allá del desarrollo de la visión de la empresa y de esa persona, y por ende mejorar la performance de la organización.

Ejemplo de multi-tarea

Hay un ejemplo que me gustaría mencionar, que tiene que ver con la vida práctica, con la vida cotidiana de las personas, que tiene que ver con una estadística de tránsito que recientemente ha sido publicada. Y se trata que las personas que conducen distraídas generan el doble de accidentes que las personas que conducen bajo los efectos del alcohol. Por lo tanto, en primer lugar, la distracción al volante de alguna manera es estar conduciendo y estar haciendo otras cosas, estar mandando mensajes con el teléfono, o hablando por teléfono, o mirando para otro lado.

Y qué curioso es cuando uno tiene una visión bastante perjudicial de la persona que conduce alcoholizada, y no así la tenemos de una persona que conduce distraída, cuando es la persona distraída la que genera el doble de accidentes que genera una persona bajo los efectos del alcohol. Así que, en función de eso podemos mostrar los lineamientos de hacia dónde va la comparación.

Específicamente en las tareas críticas es donde menos está permitido en el ambiente laboral, el desarrollo de la multifuncionalidad. Otro ejemplo que me gustaría destacar: un cirujano. Si usted se tiene que operar del corazón: ¿estaría cómodo si el cirujano a la vez que lo opera a usted está mandando mensajes de texto, o tener una pantalla y estar mirando una película? Evidentemente alguno de los aspectos que podemos encontrar en las personas que funcionan haciendo muchas cosas al mismo tiempo, es que se contrapone a un foco realizado en una sola actividad, lo cual genera una disrupción y una destrucción en la efectividad de la tarea que está realizando.

Es decir, la tarea realizada en una persona que hace multitarea se resiente, y no es de la misma calidad que la tarea realizada por una persona enfocada, que está solamente concentrada en una tarea. Esto es fundamental entenderlo: el multitasking degrada la calidad laboral y el enfocarse, es decir, que las condiciones laborales favorezcan que una persona se enfoque principalmente en su tarea específica, es constructiva y favorece la performance laboral. Lamentablemente muchas organizaciones hoy en día creen que una persona es tanto mejor cuando es más capaz de hacer muchas cosas al mismo tiempo. Pero eso, en definitiva perjudica la performance de esa persona, y por ende la calidad del trabajo que esa persona brinda a la organización.

Las personas que hacen actividades multifuncionales, en las cuales el entorno laboral las lleva a hacer muchas cosas diferentes, usualmente no son buenos en ningunas de ellas. Por eso no recomendamos esto en nuestros cursos de liderazgo. Y las personas que son espectacularmente buenas en una tarea, en general están la mayor parte del tiempo enfocados solo en una tarea.

Como generador de las condiciones laborales de las personas, el líder tiene la tarea de generar un ambiente controlado y ordenado (pero no controlando desde el rigor, sino controlando desde el sentido de impedir la aparición de distractores en las personas). Por ejemplo, que en los horarios laborales no se pueda estar chateando con el teléfono ni con internet. Aunque se puede dar un tiempo, cada tanto tiempo laboral completado, para esas actividades. Por ejemplo, cada 2 horas trabajadas se pueden dar 10 minutos de descanso. Pero es el ambiente laboral y las condiciones del mismo, que son generadas por el líder que está a cargo de los equipos, los que generan ambientes que favorecen que una persona pueda enfocarse y así brindar un trabajo de calidad para la empresa. Aunque a veces son también los mismos líderes los que generan un ambiente totalmente desordenado, exigiendo diversas y contrarias tareas a una misma persona, obligándolas a entrar en el multitasking (multitarea) generando y degradando la calidad laboral de las personas que tienen a su cargo.

Por lo tanto, la función de liderazgo y del líder es esencial para generar o favorecer un entorno de trabajo que se oriente a enfocarse a hacer su trabajo, evitando las distracciones, o que se enfoque más en múltiples tareas que en definitiva no van a permitir que sea bueno en ninguna de ellas.

Fuente de la imagen: E-myth

La idea de este artículo, es que comprenda que es falsa la idea de que las personas que son capaces de hacer multitarea son más eficientes. A veces es una de las ideas que está muy presente en las organizaciones, y que las personas que son capaces de hacer multitarea son bien vistas. En general, si uno analiza con datos esas consideraciones, se pueden dar cuenta que la performance y la calidad laboral de esa persona es muy baja, puede hasta hacer muchas cosas en cantidad, pero no puede hacer muchas cosas en calidad (este es el problema de la multitarea). En cambio los grandes resultados cualitativos están relacionados con el foco. Por lo cual, es falso que la multitarea sea algo buscado o algo deseado, ya que esto es lo que termina pasando cuando vemos entornos laborales muy ineficientes que en general la mayoría de las personas (estimuladas por sus líderes) hacen muchas tareas y no se enfocan lo suficientemente bien en ninguna. Por el contrario, el liderazgo tiene que favorecer a los entornos laborales, donde se favorezca que los trabajadores y colaboradores puedan enfocarse sin distracciones la mayor parte de su tiempo laboral, enfocándose en su tarea específica.

A modo de conclusión preliminar, nuestros cursos de liderazgo que ofrecemos a distancia y en forma presencial, se orientan a que los líderes de las organizaciones puedan empezar a tomar conciencia sobre las ventajas y desventajas de las condiciones de los entornos laborales, que los mismos líderes generan en las empresas donde tienen gente a cargo y donde lo lideran.

La falta de productividad y la imposibilidad de generar trabajo de calidad tiene varias causas dentro de las organizaciones. Una de las más importantes consiste en las interrupciones contantes a las cuales son sometidos los líderes de diversos niveles jerárquicos dentro de dichas organizaciones.

Una de las ideas más equivocadas que se tiene habitualmente sobre las actividades del líder empresarial es que el mismo debe funcionar al modo de un bombero: siempre estar dispuesto a ser interrumpido para apagar los incendios, grandes o pequeños, que se generan aquí o allá, en cualquier ámbito de la empresa u organización. Esta actividad sublime del líder, la cual ha de ser su función esencial y principal dentro de la organización, dista mucho de la noción de ser un bombero apaga-incendios.

La cuestión técnica de resolución de problemas operativos debe encontrarse lo suficientemente delegada para que no se interrumpa constantemente a los líderes de su función esencial recientemente mencionada. Las interrupciones aparecen de las más variadas formas: consultas irrelevantes, llamados por teléfono, reuniones que terminan siendo una pérdida de tiempo, etc.

Referencias:
1) ¿Por qué los líderes necesitan un foco triple? Por Daniel Goleman (En Inglés)
2) La historia del «foco» en el liderazgo